Функции структурного подразделения

Функции структурных подразделений

Функции структурного подразделения

Каждый отдел выполняет ряд определенных функций.

Отдел кадров:

· Поиск новых работников:

o Рассылка объявлений о вакансиях в СМИ;

o Договор с учебными заведениями;

o Обмен информацией с отделами кадров других кинотеатров.

· Выявление вакантных мест:

o Пересмотр штатного расписания в связи с расширением или сокращением предприятия;

o Контроль за рабочей деятельностью сотрудников;

o Рассмотрение заявлений сотрудников.

· повышение квалификации работников кинотеатра:

o Контакт сотрудников кинотеатра с профконсультантами;

o Выезд сотрудников на тематические семинары;

o Приглашение специалистов-консультантов для обучения сотрудников на рабочих местах;

o Ознакомление с новыми технологиями;

o Запрос информационных и технических характеристик инновационной аппаратуры;

o Запрос правовой и сервисной информации.

Бухгалтерия:

· Рост выручки:

o Запрос правовой и сервисной информации;

o Сделать билеты доступнее для разнообразных категорий кинозрителей;

o Реализация кинобилетов по предприятиям через общественных распространителей и киноорганизаторов;

o Прием заказов на кинобилеты по телефону для доставки кинобилетов по адресам за дополнительную плату;

o Увеличение прибыльность дополнительных сервисов кинотеатра

o Снижение затрат;

o Снижение стоимости ремонтных работ;

o Снижение суммы обязательных выплат;

o Ведение документации;

o Своевременное заполнение и предоставление в налоговые и другие органы необходимой документации для отчёта о деятельности;

o Регулярные выплаты по страховым, налоговым и прочим обязательствам;

o строгий учёт любых доходов и расходов, связанных с деятельностью кинотеатра.

Технический отдел:

· Обеспечение качественного кинопоказа:

o Сохранность пленки фильмокопии;

o Контроль температуры и влажности воздуха;

o Регулярно проводить техосмотр и своевременно исправлять неполадки.

· Обеспечение качественного воспроизведения звука:

o Расчет местоположения акустических колонок и их соответствующая установка;

o Наладка соединений кабелей и подключения колонок усилителей и распределителей;

o Регулярный техосмотр.

Отдел маркетинга:

· Прогнозирование ситуаций:

o Прогноз предпочтений кинозрителей;

o Анализ политических настроений и предстоящих реформ;

o Анализ экономического положения населения;

o Анализ экономической области кинематографии;

o Предположительные конкуренты;

o Предположительные партнёры;

o Тенденции развития кинобизнеса;

o Прогноз выпуска фильмов;

o Запрос и рассмотрение информации с кинофестивалей, киноторгов кинематографических студий;

· Планирование деятельности кинотеатра:

o Составление репертуарного плана;

o Анализ просьб кинозрителей;

o Анализ календарных праздников;

o Анализ настроений кинозрителей;

o Составление программ тематических мероприятий;

o Выявление целевой аудитории для каждого планируемого фильма и её интересы.

· Продвижение кинотеатра:

o Реклама в СМИ;

o Распространение печатной рекламы;

o Составление оригинал-макетов;

o Печать листовок, буклетов, брошюр;

o Проведение рекламных акций;

o Проведение конкурсов и раздача призов (билетов);

o Приглашение актёров, режиссёров или сценаристов, работавших с конкретным планируемым к показу фильмом.

5. Материально-техническая база

· Контактная зона. Контактной зоной называется пространственная среда, в которой находится специалист по сервису (исполнитель обслуживания) и потребитель.

Если кинозал – это сердце кинотеатра, то фойе, безусловно, его лицо. От того, насколько удобно расположено фойе, насколько привлекательно оно оформлено, зависит первое впечатление зрителя. Как правило, для разработки дизайна лучше всего положиться на профессионалов в этой области – дизайнеров и архитекторов.

· Кинобар. Лишь часть своих доходов кинотеатр получает от реализации билетов — до половины прибыли этому бизнесу приносят продажи в кинобаре. Правильно организованная точка общественного питания помогает кинотеатру быстрее выйти на окупаемость и в дальнейшем получать хорошую прибыль.

· Кинозалы. Кинотеатр «Дружба» имеет 3 кинозала, каждый из которых имеет свою цветовую тему: зеленый зал, красный зал и синий зал.

Красный зал:

Зеленый зал:

Синий зал:

Кинотеатр оснащен кинотеатров высококачественным и высокотехнологичным оборудованием, т.к. конкуренция киновидеозрелищных предприятий с каждым годом становится все более жесткой, поскольку успешное экономическое существование кинотеатра может быть обеспечено лишь благодаря современной аппаратуре с отличными эксплуатационными показателями и высокой надежностью.

Важным фактором при выборе кинотехнологического оборудования послужила возможность его оперативного ремонтно-профилактического обслуживания, снабжения запчастями.

Кинотеатр «Дружба» оснащен основным и вспомогательным, не менее важным оборудованием, проекционным и звукотехническим оборудованием.

Качество кинопоказа играет немаловажную роль в привлечении кинозрителя. Качественный звук обеспечивает приток новых посетителей на проводимые концертно-зрелищные мероприятия.

Источник: https://studopedia.ru/9_21528_funktsii-strukturnih-podrazdeleniy.html

Что такое структурное подразделение организации

Функции структурного подразделения

— Организация бизнеса — Кадры — Структурное подразделение организации

Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.

Что такое структурное подразделение организации – правовое регулирование

Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации.

Разделение на структурные подразделения позволяет реализовать эффективное делегирование труда, упрощает управление персоналом и всем предприятием в целом.

Именно поэтому без разделения на структурные подразделения эффективное ведение деятельности возможно только в организациях, относящихся к малому бизнесу.

Законодательство, в свою очередь, никак не регламентирует деятельность отдельных структурных подразделений, не выделяет особенности их и не предоставляет никаких правовых механизмов, связанных с данным аспектом трудовых взаимоотношений. Поэтому работодатели вправе самостоятельно организовывать разделение различных коллективов и структур в рамках предприятия, без излишних ограничений в нормативных и процессуальных вопросах.

Филиалы и дочерние компании не считаются структурными подразделениями организации.

Ключевая особенность структурных подразделений заключается именно в том, что они выделяются строго внутри компании, не являются самостоятельными и не могут существовать в отрыве от субъекта хозяйствования в целом.

Соответственно, структурные подразделения организации не могут обладать признаками самостоятельного субъекта хозяйствования. То есть, в их отношении должны соблюдаться определенные принципы:

  • О создании или расформировании структурных подразделений, их переформатировании, работодатель не должен извещать контролирующие органы или профсоюзы, пока не проводятся изменения в фактических рабочих местах.
  • Структурные подразделения не ставятся на учет в налоговых органах и страховых фондах.
  • Отдельная бухгалтерская отчетность в отношении структурных подразделений предприятия не ведётся. Также, им не присваиваются отдельные статистические коды. Деятельность структурных подразделений отражается в общем балансе предприятия.

Законодательство не предусматривает и не допускает возможности открывать отдельные банковские счета для отдельных структурных подразделений компании.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы.

Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии.

Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

  • Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
  • Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
  • Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
  • Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
  • Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
  • Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Как создать структурное подразделение – порядок действий

Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности.

При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ.

данного положения не регламентировано, но традиционно включает в себя:

  • Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.
  • Конкретные сведения о численности работников – как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.
  • Задачи и функции создаваемых структурных подразделений.
  • Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства.
  • Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.
  • Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации.
  • Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.

Положение о структурном подразделении может создаваться как разово, при внедрении данной системы, так и дополняться впоследствии или приниматься заново при создании дополнительных подразделений. Наиболее удобным будет способ, когда основной документ содержит лишь главные принципы работы системы структурных подразделений, а каждое отдельное подразделение вводится в действие и регулируется в рамках предприятия отдельными локальными актами.

Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры. Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы:

  • Сформулированные функции должны четко устанавливать задачи для структурных подразделений.
  • Рекомендуется располагать функции в убывающем порядке по степени важности.
  • Необходимо крайне внимательно отслеживать повторение и дублирование функций в различных структурных подразделениях.
  • Все взаимосвязи с иными подразделениями должны быть в обязательном порядке согласованы.
  • Функции структурных подразделений не должны противоречить требованиям законодательства и трудовым договорам задействованных в них работников.
  • Функции должны иметь достаточно простой способ оценки качества их исполнения и иметь числовое или временное выражение.

Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования:

  • Каждое подразделение должно иметь четко обозначенную иерархическую структуру, обеспечивающую субординацию на предприятии.
  • Правовые основания деятельности подразделения должны предоставлять данному подразделению возможность действовать гибко и не фиксироваться в жестких рамках – иначе никакого смысла от разделения труда не будет.
  • Размер подразделений должен соответствовать возможностям руководителя. При этом необходимо понимать, что оптимальным в большинстве случаев является размер структурных подразделений от 5 до 20 человек, но не больше, и не меньше.

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/strukturnoe-podrazdelenie-organizatsii.html

Основные функции управления структурным подразделением. Определение состава выполняемых функций

Функции структурного подразделения

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

– формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;

– обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);

– функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;

– если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;

– все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;

– при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

Делегирование полномочий (четкое распределение обязанностей и ответственности) в структурном подразделении (бригаде). форм стимулирования труда. Способы поощрения членов команды (бригады), мотивация работников.

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность персоналу предприятия работать совместно для достижения целей предприятия.

Два аспекта организационного процесса:

– деление предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)

– распределение полномочий, связывающих высшее руководство с исполнителями, обеспечивающих распределение и координацию задач

Средством распределения полномочий является делегирование.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – право использовать ресурсы (трудовые, информационные, финансовые др.) организации и направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. «Честь отдается мундиру, а не человеку».

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному, и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Цепь команд, созданных делегированием полномочий, является отличительной чертой любых организаций, кроме мелких.

Штабной аппарат. Сложность командовать людьми во время боя, и одновременно разрабатывать стратегию боя.

Консультативный аппарат – консультирование руководства в определенной предметной сфере деятельности (юридические, современные технологии, работа с кадрами). Могут работать на постоянной и временной основе.

Обслуживающий аппарат – выполнение определенных услуг для данной организации. Отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансовое планирование, материально-техническое снабжение.

Личный аппарат – исполнение того, что требует руководитель. Разновидность обслуживающего аппарата. Личный секретарь – референт, помощник руководителя.

Полномочия штабного аппарата весьма разнообразны.

Распределение полномочий не может быть постоянным и застывшим. Оно изменяется с изменением внешних и внутренних факторов.

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Формы стимулирования персонала

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

Мотивация персонала – это один из основных способов повышения производительности труда на производстве и является главным в направлении кадровой политики предприятия.

Необходимо выделить три вида мотивации персонала:

Материальная мотивация – является одной из самых эффективных способов поощрения сотрудников, подталкивая их к тому, чтобы они стремились выполнять свои задания качественно и быстро.

К материальным мотивациям относятся: система доплат и поощрений. Материальная мотивация может быть прямая или косвенная.

Психологическая мотивация представляет собой совокупность потребностей, интересов, намерений работника ,связанных с его трудовой деятельностью.

В ресторане «Шафран» так же имеется материальная мотивация и психологическая.

Планирование выполнения работ исполнителями

4.1. Принципы и виды планирования работы бригады (команды).

Планирование работы бригады в форме дневных заданий. Методика составления рациональных графиков работы членов бригады (команды)

Планирование как управленческая функция представляет собой процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности организации.

Оно предполагает принятие управленческих решений относительно того, что должно быть сделано, где и каким образом.

В итоге планирование представляет собой процесс подготовки решений о задачах, средствах и действиях работников предприятия путем целенаправленной сравнительной оценки различных вариантов действий при изменяющихся условиях.

Планирование базируется на следующих принципах:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на ранних этапах его составления.

2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

4.Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов.

5.Экономичность.

6.Создание необходимых условий для выполнения плана: организационных, ресурсных, идеологических и т.д.

7.Полнота планирования – т.е при осуществлении планирования должны учитываться все ситуации и события.

8.Точность планирования – для её достижения используются все современные методы, средства и процедуры прогнозирования.

9. Ясность планирования – т.е поставленные цели должны быть простыми, легкими, доступными всем членам организации.

Бригада – это группа людей, совместно работающих над одной проблемой, оказывающих один вид услуг.

Существуют следующие виды бригад:

– комплексные бригады, объединяющие рабочих различных профессий

– сменные бригады целесообразны при условии , когда производственный цикл равен сменному рабочему времени или меньше его и нет необходимости создавать определенный задел для следующей смены.

– сквозные бригады целесообразно создавать при длительном цикле ремонта машин и многосменном режиме предприятия

Все виды бригады подразделяются на типы:

– укрепленной считается бригада, выполняющая как правило технологически законченный цикл работ и по численности равная или превышающая установленные нормы управления для мастеров.

Учёт рабочего времени организуется по общим для всех работодателей правилам:

1.Табель ведётся по всему предприятию в целом или отдельно по каждому подразделению.

2.В табеле отмечаются рабочие дни каждого сотрудника с указанием количества фактически отработанных часов, а также командировки, отпуска, больничные и т.д.

3.В документе регистрируются все неявки персонала, что позволяет зафиксировать прогулы.

4.Занесение в табель вновь принятого сотрудника и удаление уволенных происходит на основании кадровых документов: приказа о приёме на работу, приказа об увольнении, трудового соглашения.

5.Каждому работнику присваивается уникальный табельный номер, который служит его идентификатором в системе кадрового делопроизводства. Данный номер остаётся за ним на весь срок работы и не меняется при внутренних перемещениях. После увольнения табельный номер должен находиться «на карантине», то есть не использоваться повторно в течение трёх лет.

Для ведения учёта труда и его оплаты существуют унифицированные формы, утверждённые Росстатом в Постановлении №1 от 05.01.2004 г. На предприятиях используют бланки табеля учёта рабочего времени Т-13 и Т-12.

Форма №Т-12 для учёта использования рабочего времени и расчёта заработной платы предназначена для ведения в ручном режиме.

Форма № Т-13 под названием «Табель учёта использования рабочего времени» применяется в основном в организациях, имеющих автоматизированную систему обработки данных.

Документы, составленные на этих бланках, согласно рекомендациям Федерального архивного агентства, имеют срок хранения 1 год.

Порядок заполнения табеля

При заполнении табеля учёта рабочего времени по форме Т-12 указываются следующие реквизиты:

-название организации (на основании учредительных документов),

-наименование структурного подразделения;

-номер табеля;

-дата заполнения (как правило, последний рабочий день месяца);

-период учёта (календарный месяц, с первого по последнее число).

Раздел 1 представляет собой табличную форму, в которой фиксируются:

-номер п/п (графа 1);

-ФИО работника, должность (на основании данных личных карточек персонала) – графа 2;

-табельный номер – графа 3;

-графы 4 и 6 – разбивка рабочего времени по кодам и фактически отработанным часам (за 1-ю и 2-ю половину месяца соответственно);

-графы 5 и 7 – число отработанных дней и часов на середину месяца и с середины до конца;

-графы 8-13 предназначены для подсчёта итоговых значений по отработанным дням и часам, включая ночные, сверхурочные, выходные;

14–16 – неявки по кодам и числу пропущенных дней;

17 – общее число нерабочих дней за месяц.

Раздел 2 формы Т-12 табельщиком не заполняется, расчёты по оплате труда производит бухгалтерия. В конце месяца ответственное лицо подписывает табель, утверждает его у руководителя и в службе персонала, а затем передаёт в отдел начисления заработной платы.

Табель по форме Т-13 имеет схожую структуру за исключением отдельных полей.

Учёт рабочего времени в табеле:

-Вносить данные в табель допускается двумя способами: сплошным (ежедневная фиксация всех явок и отсутствия на рабочем месте) и выборочным (отметки только по неявкам, опозданиям, переработкам и т.д.).

В ресторане «Шафран» график выхода на работу составляет администратор сплошным способом. Фиксируются все явки и неявки работников, в конце месяца – количество отработанных смен.

Источник: https://poisk-ru.ru/s27894t7.html

Описание функций подразделений в компании

Функции структурного подразделения

В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятиями, организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности.

Возможности для этого повышения за счет материальных затрат ограниченны, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.

Если руководитель принимает решения о сокращении управленческого персонала, то в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличии на предприятии лишних функций или, наоборот, их недостаточности для нормального функционирования, особенно когда регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.

При применение современных технологий управления, таких, как аутсорсинга, в том числе его разновидности, связанной с аутсорсингом персонала, – аутстаффинга, также требуется формализация процессов, процедур и функций.

В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений трудно определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов.

Методика, предлагаемая в данной статье, не претендует на революционность. Она создана в результате попытки применить описанные в литературе подходы к системе управления в одной из крупнейших автомобилестроительных компаний России.

Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений

С точки зрения выполняемых функций крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет и делает явной специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, для которой требуются регламентация и описание, позволяющее избежать дублирования, либо его (дублирование) выявление, если оно было допущено.

Детальное регламентирование средствами естественного языка неизбежно приводит к росту объема документов, дополнительным трудозатратам по их составлению, согласованию и контролю за исполнением. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, поэтому при наличии нескольких десятков подразделений система становится слишком сложной и практически не поддается описанию.

Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в том числе отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.

Для эффективного функционирования системы управления предприятием необходимо однозначное описание, наличие которого позволяет:

определить границы полномочий и ответственности;

провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции в аутсорсинг;

сформировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;

контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Для решения данных задач нужен инструмент, который бы обеспечил:

описание системы управления с необходимой степенью детализации;

выявление возможного дублирования функций или разрывов в их выполнении;

сохранение естественного языка описания функций, не критичного к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.

Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуру из действующей организационной структуры, проводить ее анализ и проектировать на его основе необходимые организационные изменения.

В основу методики положен нормативный подход, т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и по умолчанию предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, т.е. функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.

Несмотря на то что исследование “реально исполняемой” деятельности подразделений является более точным, в крупной компании неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое управление работой экономической службы, сформировавшей данный бюджет.

В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, он изображается как некая “панацея” для решения всех организационных проблем и противопоставляется функциональному как более прогрессивный и эффективный.

Однако, по нашему мнению, для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.

При разработке методики мы эмпирически пришли к методу структурирования при описании функции, который в литературе описан как фунционально-структурный подход (ФСП) и является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании. Его основные положения заключаются в следующем:

компания должна быть ориентирована в первую очередь на решение задач с учетом существующих процессов и закономерностей их развития;

в своей деятельности ей следует опираться на представлении о нормативном характере функций компании (ее подсистем и элементов) и “сквозном” функциональном подходе к их анализу и синтезу;

функциональное назначение организационной единицы первично, структура вторична. Структура компании определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования;

любая функция подчинена цели существования и функционирования компании;

взаимодействие функции и структуры компании в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер.

На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции компании, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно “вызвать к жизни” новые функции.

Правила структурирования положения о подразделении

Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.

Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:

F = (D, G, Н), где F – функция;

D – указание действия, производимого рассматриваемой организационной единицей и приводящего к желаемому результату;

G – указание объекта (объектов), на который направлено действие;

Н – указание особых условий и ограничений, при которых выполняется действие.

На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые закреплены в стандарте компании, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:

для отражения качественной стороны функции используется конструкция “глагол + существительное”;

действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным, например: “организовывать…”, “организовать…”, “организация…”;

под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить “что это?”, “кто это?”;

описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;

функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент “условия и ограничения” отсутствует.

В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах положения о подразделении: “Цель подразделения”, “Задачи подразделения”, “Функции подразделения”. Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.

Мы сознательно отказались от описания раздела “Цель подразделения” в терминах S.M.A.R.T. В этом разделе описывается целевая функция подразделения (функция верхнего уровня, задающая контекст), для осуществления которой оно создавалось или создается.

В разделе “Задачи подразделения” объект функции подразделения декомпозируется на более частные объекты, при этом создается иерархия объектов компании.

В разделе “Функции подразделения” действие, описанное в целевой функции, декомпозируется на его составляющие элементы, таким образом порождается иерархия действий.

Действующими в компании правилами допускается иерархическое описание этого раздела, имеющего на каждом уровне иерархии не более шести действий, причем принцип, положенный в основу декомпозиции, на каждом уровне должен сохраняться (рис. 1).

В регламентных документах в настоящее время разрешены два принципа декомпозиции действий – по фазам цикла управления (планирование, организация, контроль и т.д.) и по последовательным фазам процесса (например, конструировать, обеспечивать, изготавливать, отгружать, обслуживать).

Таким образом, система функций компании может быть описана как совокупность трех классификаторов: действий, объектов, условий и ограничений, ключевыми из которых являются классификаторы действий и объектов.

Функциональная структура может быть представлена как совокупность элементарных функций, каждая из которых однозначно описывается двумя классификаторами: классификатором действий и иерархическим классификатором объектов. Верхним уровнем классификатора объектов является перечень основных продуктов, процессов и ресурсов компании.

В случае если описание функций выполнено в соответствии с принципами функционально-структурного подхода, структура функций может быть выделена из существующей организационной структуры. В этом случае иерархия объектов извлекается из целей подразделения, а действия – из раздела “Функции”.

Данная методика позволяет представить положения о подразделениях в виде матриц (таблиц), у которых нет недостатков естественного языка описания (неоднозначность, вариативность и т.д.). На их основе можно построить структуру функций на уровне компании.

Структура функций может быть представлена в виде двумерной матрицы (таблицы) либо системы матриц (для каждого уровня иерархии). Поле матрицы представляет собой элементарную функцию (рис. 2).

В случае если наименования объектов различных организационных структур и действия полностью совпадают, это позволяет сделать вывод о дублировании функций. Если по отношению к объекту отсутствует часть фаз деятельности, то имеется разрыв выполнения функции. Выявленное дублирование и разрывы в выполнении функций служат основанием для организационных изменений.

На основе матрицы может быть построен классификатор функций, предназначенный для использования в ЕRР-системах и контроля за закреплением функций.

Для формирования и ведения классификаторов, установления связей между действиями и объектами, проектирования функций подразделения следует использовать программные продукты класса OrgWare, а еще лучше ВРМ, например “Инталев: Навигатор”, в котором достаточно удобно устанавливать связи между классификаторами объектов и действий, формировать отчеты и проводить анализ дублирования функций и функциональных разрывов.

Данный подход также облегчает проектирование организационной структуры компании: формулируется целевая функция подразделения, а затем на основе существующих классификаторов или путем декомпозиции по описанным выше правилам создаются объекты и элементы цикла деятельности. Их комбинация дает целевые функции для внутриструктурных подразделений, причем при выделении организационных единиц приоритет отдается выделению по объекту (рис. 3).

На основе структурирования описываются функции, выполняемые подразделением (рис. 4).

Заключение

Развитие менеджмента как прикладной научной дисциплины требует формирования единых правил и языка для описания системы управления.

Сегодня наличие подобных правил и языка для описания технических и технологических систем воспринимается всеми как естественное явление.

При проектировании любой технической системы существует набор стандартов – ЕСКД (единая система конструкторской документации) и ЕСТД (единая система технологической документации), которые позволяют ее однозначно описывать.

Однако назрела необходимость создать подобный стандарт и для проектирования управленческих систем.

Существующие сейчас стандарты серии ИСО и другие стандарты в области управления, внедряемые предприятиями на территории России, носят, скорее, рамочный концептуальный характер.

Описанную в данной статье методику можно рассматривать как один из элементов будущей единой системы управленческой документации (ЕСУД).
[Графические материалы:

Рис. 1. Принцип формирования содержания положения о подразделении

Рис. 2. Закрепление функций за организационными единицами

Рис. 4. Пример формирования содержания ПП

Рис. 3. Варианты закрепления функций за организационными единицами

Материалы доступны в бумажной версии издания]

Д. ЕГОРОВ, консультант группы компаний ИНТАЛЕВ

А. СТАНИН, начальник отдела организационного развития ОАО “КАМАЗ”

Источник: https://logistics.ru/9/4/3/i20_36340p0.htm

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.